Процесс подготовки и принятия решений включает три главные стадии: концептуальная стадия , стадия проектирования , стадия выбора . Завершает процесс - стадия выполнения решения . На рисунке представлена обобщенная схема процесса принятия решений, состоящая из непрерывного потока действий от концептуальной стадии до проектирования и выбора, но возможны возвраты на предыдущую стадию (обратная связь). Моделирование является основной частью этого процесса.

Начинается на концептуальной стадии , где проверяется проблемная область, идентифицируется и определяется задача. На стадии проектирования строится модель, которая представляет и описывает систему. Это делается путем допущений, которые упрощают действительность путем описания отношений между всеми переменными. Затем проверяется адекватность модели и устанавливаются критерии для оценки альтернативных направлений.

На стадии выбора осуществляется верификация и испытание предложенного решения. Если предложенное решение окажется приемлемым, то оно готово для завершающей стадии: выполнение решения . Успешный результат завершает решение исходной задачи. Неудачный ведет к ранним стадиям процесса.

Рассмотрим более детально процесс принятия решений.
Концептуальная стадия начинается с определения организационных целей. Задачи возникают из неудовлетворенности существующим состоянием дел или их развитием. На этой стадии пытаются определить, существует ли проблема, идентифицировать ее признаки, определить ее значимость и в итоге окончательно определить задачу. Часто то, что описывается как проблема, может быть только признаком проблемы, так как проблемы реального мира обычно усложняются многими взаимосвязанными факторами. Поэтому трудно провести границу между признаками и сущностью проблемы.

Действия по классификации задачи представляют собой концептуализацию задачи путем ее классификации и отнесения к определенной категории. Важным признаком классификации является степень очевидной структурированности задачи принятия решения. На одном конце спектра находится хорошо структурированные задачи, которые являются повторяющимися и рутинными. Для их решения строятся стандартные модели. Их можно назвать программируемыми задачами. На другом конце находятся слабо структурированные или непрограммируемые задачи, которые являются новыми, неповторяющимися и нестандартными. Кроме того, существуют частично структурированные задачи между этими двумя крайними позициями спектра.

Многие сложные задачи могут быть разделены на подзадачи в процессе декомпозиции. Решение более простых задач может помочь в решении сложной задачи. Кроме того, некоторые слабо структурированные задачи могут иметь некоторое количество высоко структурированных подзадач.

Стадия проектирования влечет порождение, развитие и анализ возможных направлений действия. На этой стадии также строится, испытывается и проверяется модель ситуационной задачи. Моделирование включает концептуализацию задачи и ее абстрагирование в количественной и/или качественной формах. Для математической модели идентифицируются переменные и устанавливаются уравнения, описывающие их отношения. Если необходимо, производятся упрощения путем принятия набора определенных допущений. Однако должно учитываться и соблюдаться правильное равновесие между степенью упрощения модели и ее адекватностью представления действительности.

Граница между стадиями проектирования и выбора часто неразличима, так как некоторые действия могут быть совершены как при проектировании, так и на стадии выбора. Кроме того, возможны частые возвраты со стадии выбора на стадию проектирования. Стадия выбора включает поиск, оценку и выработку рекомендации по приемлемому решению на модели. Решение на основе модели - это набор значений переменных для выбранной альтернативы.

Решение на модели это не одно и то же, что решение задачи, которую эта модель представляет. Решение на модели дает рекомендуемое решение задачи. Только если это рекомендуемое решение успешно выполняется, задача может считаться решенной.

Подходы к реализации поиска

Существует несколько основных подходов к реализации поиска на стадии выбора решения, зависящих от критерия выбора. Это оптимизационные методы, слепой поиск и эвристический поиск.

Для аналитических моделей могут использоваться как оптимизационные методы, так и методы полного перебора (сравнение всех альтернатив друг с другом). Для описательных моделей может использоваться метод сравнения ограниченного количества альтернатив, слепой поиск или эвристики.

Процесс поиска связан с оценкой. Оценка является конечным шагом, который ведет к рекомендуемому решению. Основными подходами к оценке альтернатив являются: многоцелевая (или многокритериальная) оценка, анализ чувствительности, «что-если» анализ и анализ от цели.

Современные системы управления становятся все более сложными, и одна функциональная цель, например, максимизация прибыли, встречается редко. Менеджеры хотят достигать одновременно несколько целей, некоторые из которых конфликтуют друг с другом. Поэтому часто необходимо анализировать каждую альтернативу в свете ее потенциального влияния на несколько целей.

В ИАСППР (Информационно-аналитической системе поддержки принятия решений) могут использоваться различные методы и подходы при многокритериальной оценке. Это теория полезности, целевое программирование, выражение целей через ограничения (используя линейное программирование) и др.

Разработчик модели делает предсказания и предположения относительно входных данных, многие из которых имеют дело с оценкой неопределенного будущего. Когда модель реализована и получены решения на модели, то результаты зависят от этих данных. Анализ чувствительности осуществляет проверку влияния изменений входных данных или параметров на предполагаемое решение, т.е. результирующую переменную. Анализ чувствительности важен в ИАСППР, так как он дает возможность гибкости и адаптации не только к изменениям условий, но и к требованиям различных ситуаций принятия решений. Он обеспечивает лучшее понимание модели и ситуации для принятия решения.

Анализ «что-если» можно представить следующим образом: Что случится, произойдет с решением, если входные переменные, допущения или значения параметров изменятся? При допущении приемлемого пользовательского интерфейса, лицо принимающее решение легко может задать компьютерной модели вопросы такого типа и получить быстрые ответы. Более того, он может повторить вопрос и изменить процентные соотношения или изменить какие-либо другие данные в вопросе, если пожелает. Все это выполняется в интерфейсе без помощи программиста на этапе эксплуатации системы.

Анализ от цели позволяет вычислять количество входов, необходимых для достижения желаемого уровня выхода, т.е. цели.

Он представляет собой подход «обратное решение». Во многих ИАСППР бывает трудно проводить анализ чувствительности, так как предварительно установленные порядок обычно представляет ограниченные возможности только для постановки вопросов «что-если». Поэтому в ИАСППР можно легко осуществлять выбор на основе анализа «что-если», а также анализа и поиска решения от цели.

Завершает процесс подготовки и принятия решения стадия выполнения решения.

Литература:

• Абдикеев Н.М. - Когнитивная бизнес-аналитика

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);

контроль выполнения решения.

Только при сочетании всех звеньев процессов управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Рисунок 1. Этапы организации выполнения решения

Оформление решения - (формулирование с надлежащими реквизитами)

Составление программ мероприятий - по выполнению решений

Доведение решения до исполнителей

Разъяснение значения решения

Согласование решения с исполнителями

Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Исследования показали, что основные причины невыполненных решений кроются в самих решениях:

Нечеткая формулировка цели и ее неправильное истолкование исполнителями;

Неполный учет внешних связей организации;

Неудачный выбор исполнителей;

Установление не тех сроков и т.п.

Поэтому прежде всего необходимо оформить решение в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобретает силу административного документа. В решении должны быть отражены: цель; результаты анализа проблемной ситуации и ссылка на причины, побудившие к его принятию; средства достижения цели; органы и должностные лица, ответственные за их применение; сроки выполнения. В решении должны содержаться ответы на вопросы: что делать, кому, когда, и как делать? Помимо того, должно быть указано, кто, когда, и как контролирует исполнение решения (в целом, а в случае необходимости – по его частям). Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям решения разъясняются условия с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за их неисполнение. Коллективу разъясняется смысл и назначение принятого решения, возможные результаты его реализации. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями. Принимаемые решения требуют большой организационной работы для своего выполнения. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок и способы решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит делать, начало и срок завершения этих процессов. Перед исполнителями необходимо ставить конкретные задачи по исполнению и в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Должна быть заинтересованность в качественной и своевременной реализации принятого решения. Но нужно иметь в виду, что существуют пределы предписаний, которые подчиненный способен воспринять и принять к исполнению. Поэтому не следует поручать работнику одновременно исполнение нескольких, тем более ответственных решений. Соблюдение, оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их выполнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены. При принятии решения возможны следующие возможные ошибки:

В решении не учтены реальные условия работы системы – состояние материально- технического снабжения, сроки поставки финансовые возможности и др.;

Нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;

Решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения;

Необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем или не согласен с ним;

В решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль за ходом его выполнения.

Обнаруженные в ходе выполнения решения, ошибки нужно как можно быстрее устранить. Важнейшим элементом заключительного этапа принятия решений является контроль за их исполнением. Контроль позволяет сопоставлять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения трудно добиться целеустремленной деятельности, высокой организованности за порученное дело. Цель контроля – выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Для контроля за выполнением решений используются различные методы и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена применением современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.

Конечный результат работ на завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

1.3 . Модели и методы подготовки управленческих решений

Процесс принятия решений – основа теории управления. Как наука, это направление зародилось в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложной военной проблемы – оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. Ее отличительными особенностями являются: использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы, системная ориентация, использование различных моделей. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Моделирование широко используется для принятия решений. Так что же включает в себя понятие модели?

Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее. 3

Типы моделей : физическая, аналоговая, (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели т.п. Часто при моделировании применяется теория игр. В основном она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Таблица 2. Типология моделей при подготовке управленческого решения

При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конечного исхода. Существует два типа правил, один не использует численные значения вероятных исходов, второй – исходные данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно самый рискованный.

Максиминное решение – это решение. При котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом по принятию решений.

Минимаксное решение (критерий Сэвиджа) – это решение, при котором минимизируются максимальные потери, и это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Критерий Гурвица. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями одним из самых оптимальных. Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самых возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся например, правило максимальной вероятности правило оптимизации математического ожидания. При данных методах составляется таблица доходов которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант. 4

Так как значения вероятностей со временем изменяются, при применении правил второго типа обычно используется проверка правил на чувствительность к изменениям вероятностей исходов. Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы : - платежная матрица, - дерево решений, - метод прогнозирования.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающей помощь руководителю при выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить какой стратегией в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает – платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние не случается на деле, платеж неизменно будет другим. В целом платежная матрица полезна, когда: - имеется ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними; - то, что может случиться, с полной определенностью не известно; - результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – исполняется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя неформальные методы; количественные методы; качественные методы.

Таблица 3. Типология методов прогнозирования

Подводя итоги по вопросу о подготовке управленческого решения, необходимо еще раз отметить что каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, достаточно серьезный, поэтапный процесс. Принятие решения должно отвечать определенным требованиям: иметь ясную цель; - быть обоснованным, т.е содержать количественную, расчетную основу, объединяющий мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных; - иметь адресата и сроки исполнения, - иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений; - быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями; - быть правомочными – опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний, и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных; - быть эффективным, наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; - быть конкретным, отвечать на вопросы, как, когда, и где действовать; - быть своевременным, принимать тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели, - обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятым исполнителям. При подготовке управленческого решения для комплексного, всестороннего анализа применяются различные модели и методы. Модели и методы – являются важнейшим элементом в механизме принятия управленческого решения в целом.

Введение_________________________________________________________2

Основные стадии подготовки принятия решения_____________________3

Методы принятия управленческих решений_________________________3

1. Коллективные методы обсуждения и принятия решения__________3

   Эвристические методы принятия решений_____________________5

   Количественные методы принятия решений____________________7

Принятие решений в сложных ситуациях и трудности его осуществления__________________________________________________8

1. Проблемы уникального выбора_______________________________8

   Организационные системы решения проблем выбора_____________9

   Системный подход принятию управленческого решения_________11

Требования, предъявляемые к информации при реализации контроля___12

Вывод___________________________________________________________16

Список используемой литературы___________________________________18

Введение

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

На предприятии, сталкиваясь с проблемой выбора, специалисты руководствуются методами принятия управленческих решений. Именно об этом и пойдет речь в первой главе данной работы.

Несомненно, при принятии управленческого решения важную роль выполняет такой элемент управления как контроль. Вторая часть работы посвящена содержанию процесса контроля, а также требованиям, предъявляемым к информации при осуществлении контроля.

Основные стадии подготовки принятия решения

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления,

направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Уяснение проблемы

сбор информации;

анализ полученной информации;

выяснение актуальности;

выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет

Составление плана решения.

разработка альтернативных вариантов решения;

сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

составление программ решения;

разработка и составление детального плана решения.

Выполнение решения.

доведение решений до конкретных исполнителей;

разработка мер поощрений и наказаний;

контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений

Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2.2 Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки - такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей.

С подготовкой – такие собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Подготовка и принятие управленческих решений

ВВЕДЕНИЕ

Разработка управленческих решений - крайне важный процесс, связывающий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. В любой организации, управленческие решения определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Следовательно, развитие теории управления проходило одновременно с развитием науки о принятии решений.

Актуальность данной темы может быть объяснена появлением в последние годы большого числа организаций, принципиально отличный от старых по принципам своего функционирования. Одной из важнейших особенностей современной рыночной экономики является увеличение числа крупных и даже гигантских компаний, в таких условиях значимость управленческого решения резко возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной экономике занятие руководящих постов происходит в зависимости от компетенции сотрудника, которая, в свою очередь определяется умением принимать и реализовывать эффективные решения.

Данная тема разработана сравнительно широко:

1) Понятие и классификация управленческих решений: Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления; Мандрица В.М. Юридический менеджмент; Сборник образцов гражданско-правовых документов.

2) Понятие, функции и задачи

муниципального управления: Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации; Четвериков В.С. Муниципальное право;

3) Процесс принятия управленческих решений: Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления; Алексеев О.Б. Стратегическое управление в государственном и муниципальном секторе; Сурнин А.Ф. Муниципальные информационные системы. Опыт разработки и эксплуатации; Надеев А.Т. Системный подход к разработке, принятию и реализации управленческих решений.

В настоящее время совершенствование управления - это огромный и мало востребованный резерв повышения эффективности управленческой деятельности.

При анализе накопленного опыта в сфере работы с управленческими актами выявлено, что к числу основных проблем, с которыми сталкиваются предприятия для обеспечения своевременных и точных управленческих решений относятся:

Отсутствие модельного инструментария подготовки вариантов управленческих решений, их сравнения и оценки эффективности;

Отсутствие полной, достоверной и своевременной информации для принятия управленческих решений;

Отсутствие стройной системы обработки и представления информации для ее анализа.

Отметим также, что в управлении бывают такие же устаревшие технологии, как и в технике. Руководители предприятий должны отличать старые и современные технологии управления, отдавать себе отчет в том, что они теряют, доверяясь старым проверенным, но не эффективным методам управления.

Конечно во многом та или иная модель, управленческий подход будут приниматься в зависимости от того, насколько успешно они будут способствовать решению социальных и экономических проблем.

Целью данной работы явилась анализ наиболее эффективных методов принятия управленческих решений и определение возможных путей их улучшения.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В таком аспекте можно рассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Одной из важных задач при принятии решения является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете, зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения.

Каждому человеку приходится в своей жизни принимать множество решений. Особенной категорией решений являются управленческие решения. Как правило, степень ответственности и важности принимаемых решений напрямую зависит от уровня управления. В организации выделяются четыре уровня управления. Чем выше уровень, тем более ответственны, многоплановы и сложны решения и наоборот. Одновременно с увеличением сложности принимаемого решения, повышается степень личной свободы и возможность проявления инициативы при принятии таковых. Таким образом, выше руководство отвечает преимущественно за долгосрочные стратегические решения. Средний уровень принимает решения, связанные с тактикой. Решения низших уровней управления краткосрочны, ориентированы на конкретную ситуацию. Наконец исполнители отвечают лишь за реализацию той или иной стратегии, и не принимают решений в принципе.

Управленческое решение может быть определено как выбор из нескольких альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить руководитель в соответствие с должностными обязанностями, для достижения основных целей организации. Принятие решений является основой управления. Основной целью любого управленческого решения должно являться поступательное движение по приближению к основным целям организации. Поэтому основным мерилом эффективности организационного решения будет его вклад в достижение конкретной организационной цели. Выделяют ряд характеристик, отличающих управленческие решения от прочих.

1. Цели. Прежде всего, следует отметить, что решение принимается исходя не из личных потребностей, а исключительно в целях эффективного решения конкретных задач организации.

2. Последствия. Личный выбор каждого человека может повлиять лишь на его судьбу и, в некоторых случаях на жизнь ближайших родственников. Решения же принимаемые менеджерами, особенно что касается менеджеров, влияют на судьбы многих людей. Если организация значительна, решения её руководителей могут серьёзно повлиять на социально - экономическую ситуацию целых регионов. К примеру, решение о ликвидации нерентабельного предприятия может вызвать существенное повышение уровня безработицы в конкретном регионе.

3. Разделение труда. Если в частной жизни принимает решение и выполняет его, как правило один и тот же человек, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в зависимости от жизненного опыта и уровня развития интеллекта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, предполагающий профессиональную подготовку.

Помимо этого, управленческие решения могут быть классифицированы по ряду признаков.

В зависимости от роли в достижении цели выделяются решения - стратегические (определяют основные пути развития предприятия, требует корректировки, учитывая факторы внешней/внутренней среды) и тактические (касаются короткой перспективы);

В зависимости от временных отношений - прогнозные оперативные, плановые;

по определенности результата - вероятностные, детерминированные;

по периоду действия - долго-; средне- и краткосрочные;

по функциональному содержанию - организующие, координирующие, активизирующие, регулирующие, контролирующие;

по широте обхвата - выборочные, систематические, сплошные;

по объектам - производственные, финансовые, кадровые;

по способу принятия - единоличные, коллективные, консультативные;

по степени универсальности - общие, специальные;

по степени альтернативности - безальтернативные, бинарные, многовариантные, инновационные;

способу выработки - интуитивные, адаптационные, аналитические;

по степени определенности ситуации - определенные, неопределенные;

по последствиям - решения связанные с риском, несвязанные с риском; по характеру - творческие, стандартные;

по степени финансовых затрат - без затрат, низкие, средние, высокие затраты.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим также принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
- Сбор информации.
- Анализ полученной информации.
- Выяснение актуальности.
- Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.
2. Составление плана решения.
- Разработка альтернативных вариантов решения.
- Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.
- Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.
- Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.
- Составление программ решения.
- Разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения.
- Доведение решений до конкретных исполнителей.
- Разработка мер поощрений и наказаний.
- Контроль над выполнением решений.

Для дальнейшего исследования используем следующее определение.

Управленческое решение - это сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией, в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений. Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников муниципальной службы на управляемый объект.

Основные признаки управленческих решений:

Субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях урегулирования конкретной ситуации или проблемы.

Разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции.

Для принятия управленческого решения необходимо наличие профессионализма, специальных знаний, компетентности.

Разделение труда заключается в том, что решение возникающих проблем, разработку и принятие управленческих решений осуществляют управляющие субъекты (руководители, менеджеры), а их реализацией заняты исполнительные структуры.

Последствия реализации управленческого решения могут оказать влияние как на лиц, принимающих и исполняющих его, так и на простых граждан.

Функции управленческих решений:

Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития;

Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества;

Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации.

На основании изложенного выше можно сделать вывод, что управленческое решение - понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта. В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений.

Субъекты и объекты управленческих решений. Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую - субъекта на объект управления.

Объект управленческих решений - система отношений и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения принимаются.

Управленческие решения регулируют широкий круг вопросов как внутреннего, так и внешнего управления и принимаются по различным основаниям:

Осуществление текущих целей и задач управляющего субъекта;

Необходимость изменений в самой организации под влиянием как внешних так и внутренних факторов;

Решение возникшей проблемы, требующей оперативного или долговременного разрешения;

необходимость поиска и выявления новых ресурсов деятельности организации;

Прогнозирование и определение социально - экономического развития;

Разработка программ и проектов, планирование, стратегическое управление.

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей.

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.

Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококва-лифицированных специалистов.

Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.

Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной. Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» - возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» - к этапу 18.

На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе - возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) - (ж).

Документальное оформление задач.

Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а)-(г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

Быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

Быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);

Готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);

Быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

Быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

Предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию; стимулирование (мотивацию) и контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, орождаемого несоответствием административ-ного деления организационно-производствен-ной системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организа-ционно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким: общеорганизационным и целевым. Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации. Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста. Например, в период социализма, при разработке новых авиационных комплексов ключевые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор, кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и т.д.).

Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

Качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

Оптимального или рационального характера принимаемого решения;

Своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

Соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

Готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

Итак, управленческие решения принимаются определенными полномочными субъектами и всегда направлены на изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношений организации. Регулируют различные вопросы, связанные с процессом управленческой деятельности, которая всегда предполагает значительную ответственность управленцев.

Последние должны обладать определенными качествами: компетентность, профессионализм, опыт, предусмотрительность, уравновешенность, способность реагировать на изменяющиеся процессы и объективно подходить к анализу и решению возникающих ситуаций; рациональное отношение к нововведениям.

Если управленческое решение принимается коллегиально полномочными субъектами, то необходима согласованность процесса. Эффективность управленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации или разрешения проблемы. Но это только общий подход. Более подробно об этом будет сказано в следующем параграфе.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи:

определение точки безубыточности;

планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

отказ или привлечение дополнительных заказов;

принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

2) задачи перспективного характера, т. е. имеющие долгосрочное стратегическое значение:

о капиталовложениях;

о реструктуризации бизнеса;

о целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капитальных вложений лишь в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке.

Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

ГЛАВА 2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В изученной нами литературе понятие эффективности управленческих решений трактуется неоднозначно. Ряд авторов считает, что оно практически полностью совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным набором показателей, имеющих количественное выражение. Однако нельзя отрицать, что эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства.

Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности -составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Целесообразно рассматривать эффективность как результативность функционирования системы и процесса управления, как результат взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу; средства производства; социальные аспекты персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как опосредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Эффективность в общем виде - результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. Наилучший вариант решения какой-либо проблемы на любом из уровней менеджмента называют оптимальным решением а процесс поиска такового оптимизацией.

Сложность и взаимозависимость огромного количества технических, организационных, социально- экономических и других аспектов управления предприятием в условиях рыночной экономики приводят к тому, что процесс принятия управленческого решения становится крайне трудоёмким, и неизбежно требует изучения десятков и даже сотен разнообразных факторов. Как следствие, процесс принятия решений не представляется эффективным без применения математических методов.

Однако, следует сказать, что математический аппарат не всегда будет панацеей, на которую следует рассчитывать при принятии абсолютно всех управленческих решений. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, процесс принятия управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

К параметрам качества управленческого решения относятся:

Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

Степень риска вложения инвестиций;

Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения" в системе качество принятого решения («выхода») будет "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

Структуризация проблемы и построение дерева целей;

Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

Обеспечение многовариантности решений;

Правовая обоснованность принимаемого решения;

Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

Наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней).

К оценке эффективности решений подходят и с позиции практика -критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

Таким образом, соединяя показатели качества и эффективности можно сказать, что в состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

своевременность представления проекта решения;

степень научной обоснованности решений (использование научных
методов разработки, современных подходов);

много вариантность расчетов;

применение технических средств;

ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта;

расходы, связанные с разработкой проектов решений;

численность занятых в разработке решений (специалистов,
привлеченных работников предприятия);

стоимость и сроки реализации проекта;

количество соисполнителей на этапе разработки решений;

использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов
решений;

степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

управленческий труд, в том числе по выработке и принятию
решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного
решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия
соответствующей документации;

реализация решения сопряжена с определенными социально-
психологическими результатами, количественное выражение которых еще
более затруднительно, чем экономических;

результаты реализации решений проявляются опосредовано через
деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить
долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий
контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за
прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом
факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не
проявиться;

затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор,
поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).
Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности,
искажающие величину ожидаемой результативности решений;

затруднено и количественное выражение характеристик качества
решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и
взаимодействия отдельных работников.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Как правило, обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Частными показателями являются:

доля административно-управленческих расходов в общей сумме
затрат предприятия;

доля численности управленческих работников в общей численности
работающих на предприятии;

нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на
одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

доля решений, принятых по предложению работников трудового
коллектива;

количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса товарооборота).

В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому, оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности.

В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а, следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров.

Рассмотренные подходы раскрывают отдельные аспекты оценки эффективности управленческих решений, однако решение всей проблемы требует дальнейшего проведения исследований в области эффективности управления.

ГЛАВА 3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Повышение качества управленческого решения мы связываем с разработкой системы оценки персонала компании и на ее основе принятие решения на менеджмент компании.

В систему оценки профессиональных качеств и квалификации персонала в компании предлагается включить генерального директора (ГД); ведущего менеджера и менеджеров; начальников отделов; консультантов; стажеров.

Каждое звено выше по званию является начальником по отношению к звену, которое ниже по званию.

Каждому новому сотруднику, приходящему в компанию предлагается назначать собственного наставника.

Основными задачами наставника являются:

помощь новому сотруднику адаптироваться в компании;

советы своему подопечному консультации, если у него появятся вопросы;

помощь подопечному решать его проблемы любого характера (межличностные отношения, успеваемость на работе, характер работы, выполняемый сотрудником);

консультирование, как принято себя вести в коллективе;

представление интересов подопечного на круглом столе и на других встречах, на которых обсуждается успеваемость сотрудника и любые другие вопросы;

решение вопросов, касающиеся отпуска и режима труда сотрудника;

помощь профессиональному развитию сотрудника;

согласование с подопечным целей на год.

Работа наставника так же оценивается их руководителем. Эта оценка происходит один раз в год и отражает, насколько хорошо наставник справляется со своими обязанностями, описанными выше.

В начале каждого года каждый сотрудник компании совместно со своим наставник заполняет специальную форму - постановка целей на год. Цели сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные показатели, по которым оценивается работа любого сотрудника компании.

Цели могу быль следующие:

Количество часов, которые должны быть отработаны;

Количество статей, которые должен написать сотрудник за финансовый год;

Количество новых клиентов, которое он должен найти;

Количество положительных отзывов о работе сотрудника от клиентов.

Эти цели ставятся на весь финансовый год. Они дают сотруднику ориентиры на весь год. После обсуждения поставленных целей со своим наставником электронная форма отправляется по локальной сети на одобрение ГД (т.е. совладельца Компании). После замечаний ГД и корректировки целей электронная форма (с записанными в ней целями) направляется по локальной сети в отдел HR. После этого ее уже нельзя изменять и дополнять.

Путем установки целей каждый сотрудник компании получает ориентир на весь год. Поставленные цели дают сотруднику понять, как он должен работать и вести себя для того, чтобы он получал повышение в компании, т.е. продвигался по служебной лестнице.

В течение года наставник периодически обсуждает со своим подопечным, как идет процесс достижения целей, поставленных на год. Таким образом, сотрудник компании постоянно концентрируется на том, насколько его работа и соответствует ожиданиям.

Помимо указанных процедур в компании 4 раза в год предлагается проводить сертификацию персонала - “Engagement Review” (ER). Смысл ER состоит в том, что при ER сотрудника оценивают все начальники, с которыми он работал в течение периода, за который происходит оценка. Опять же оценка работы сотрудника происходит в электронной форме по тем же показателям. Сотрудник заполняет специальную форму, в которой он излагает свой взгляд на свою работу (слабые и сильные стороны места, те ошибки, которые он совершил, те положительные качества, которые он проявил) опять же по 4 показателям:

1-й показатель отражает вклад сотрудника компании в улучшение имиджа компании на рынке, привлечении новых клиентов, выпуск разных публикаций компании, которые печатаются на сайте компании, проведение семинаров от лица компании и т.д.

2-й показатель отражает, на сколько качественной сотрудник выполняет свою работу. Как хорошо он умет соблюдать поставленные сроки. Умеет ли он нестандартно взглянуть на работу (предложить новый вариант). Делает ли предложения по улучшению качества услуг и т.д.

3-й показатель дает оценку того, насколько быстро и эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями. Сколько у сотрудника отработанных часов. Стремится ли он к повышению эффективности работы. Часто ли выбивается из бюджета проекта.

4-й показатель отражает человеческие качества сотрудника на рабочем месте. Как хорошо он умеет наладить контакт с коллегами. Часто ли вызывает конфликты. Умеет ли договариваться и т.д.

Для каждой должности в компании эти 4 показателя имеют разное значение при оценке. Например, для Стажеров и Консультантов большое значение отработанных часов и эффективность работы, соблюдение сроков. Для Ведущих Консультантов большое значение имеет умение общаться с клиентом, договариваться, находить новые пути повышения эффективности и т.д. Для менеджеров большое значение имеет умение привлекать новых клиентов, следить за графиками работ, обучать новых сотрудников, решать конфликтные ситуации и др.

После заполнения формы она направляется начальнику, которому она предназначается. ER направленно на то, чтобы все начальники, работавшие с сотрудником в течение периода оценили его работу по вышеуказанным показателям. Каждый начальник, оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по каждому показателю.

1 - работы нуждается в немедленном улучшении;

2 - в общем работа сотрудника удовлетворительна, но отдельные области нуждаются в улучшении;

3 - сотрудник оправдывает высокие ожидания компании, которые предъявляются к сотруднику такого уровня;

4 - сотрудник руководит положительными изменениями, достигает сложно-достижимые цели в своей работе;

5 - ставится, если сотрудник помогает компании достичь конкурентного преимущества, инициирует и руководит положительными изменениями.

За каждый период сотрудника должны оценить, по меньшей мере, 3 начальника, для того, чтобы была объективная картина работы человека. Помимо выставления оценок начальники заполняют ту же единую электронную форму, в которой они комментирую работу сотрудника за рассматриваемый период, и комментируют оценки, которые они выставляют. После того, как и сотрудник, и начальник заполнили формы, эти формы направляются кадровому работнику (HR).

После того, как все оценки выставлены, они автоматически суммируются, и получается суммарная оценка, которая является сводной оценкой по всем 4 показателям во всех ER.

После этого происходит обсуждение ER с каждым начальником, которому была отправлена форма. Это делается для того, чтобы сотрудник более четко представлял, почему ему была поставлена та или иная оценка. После беседы начальник имеет право изменить поставленную оценку, в случае, если в процессе беседы он понял, что она не соответствует реальному положению вещей.

Завершающем этапом ER является круглый стол, на котором все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие предлагается проводить после каждого ER, т.е. 4 раза за год. На итоговом круглом столе принимается решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и, если да, то насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти 2 ключевых решения влияют 2 фактора:

Это те оценки, которые были выставлены начальниками.

И те мнения, которые высказываются начальниками в процессе обсуждения на круглом столе.

Процесс обсуждения должен происходить так: сначала собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят ведущие консультанты, и их работу обсуждают менеджеры и ГД. И, наконец, уходят менеджеры и старшие менеджеры, и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что процесс выставления оценок форматизирован и составлен таким образом, что все оценки и решения относительно продвижения сотрудника были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы сотрудника за период), все равно в решениях круглого стола присутствует много субъективного. Иногда личная неприязнь к человеку со стороны высокопоставленного начальника (например, старшего менеджера) незаслуженно негативно влияет на его оценку. Но, не смотря на подобные сбои, процесс оценки персонала работает хорошо.

После круглого стола наставник встречается со своим подопечным и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на круглом столе, относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является конфиденциальным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании - главная функция менеджера.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

проблема, требующая разрешения;

человек или коллективный орган, принимающий решение;

несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

Любое управленческое решение на предприятии в той или иной степени влияет на формирование денежных потоков и результаты его финансовой деятельности.

Важной особенностью менеджмента является комплексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами его деятельности. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность экономической деятельности предприятия.

Отдельное управленческое решение, направленное на совершенствование организации или технологии, каким бы прогрессивным оно ни казалось с позиций инновационного менеджмента, может быть неэффективным с учетом специфики условий экономической деятельности предприятия и вызвать негативные последствия для его финансового состояния. Поэтому менеджмент предприятием должен рассматриваться как комплексная система действий, состоящая из разработки взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в конечную результативность экономической деятельности предприятия.

Следует отметить, что конкретные управленческие решения, используемые в процессе своей деятельности отдельными, даже наиболее эффективно работающими предприятиями, не могут слепо копироваться другими предприятиями, так как это может привести к отрицательным последствиям. Менеджмент предприятием не предполагает использование стандартных управленческих решений, а лишь определяет алгоритм эффективной их разработки в конкретных условиях деятельности предприятия.

Даже наиболее эффективные управленческие решения, разработанные и реализованные на конкретном предприятии, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь, - с изменением конъюнктуры потребительского рынка. Поэтому менеджменту предприятием должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, технических и технологических принципов, форм организации труда и управления, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия.

Любые управленческие решения предприятия должны быть ориентированы на стратегические цели его развития. Даже если управленческие решения, которые противоречат этой целью, в текущем периоде будут эффективными, их следует отклонить, иначе они могут быть факторами подрыва экономической базы развития предприятия.

Литература

Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям. М., Финансы и статистика, 1999.

Блинов А.0. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. М., Ось, 1998.

Веснин В.Р. основы менеджмента. - М., 2007.

Гольштейн Г.Я Основы менеджмента. - Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002,

Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2001.

Документы и материалы ООО «Вега».

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. - М.: Экономика, 2001.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998.

Козырь Ю.В. Размышления о стоимостной оценке знаний. - М.: ИФРА-М, 2004.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок/Пер, с англ. - М.: Издательство АСТ, 2000.

Лукашевич В.В. Эффективность инвестиции в человеческий капитал //Полиграфист и издатель - № 6. - 2002.

Мильнер Б.З. Теория организации. - М., 2005.

Орлов А. И. Менеджмент в техносфере. М: Издательство "Изумруд", 2003.

Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2003.

Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997.

Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Экономика туризма. - М. :Финансы и статистика, 1999.

Пузыня Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов. - СПб.: Питер, 2005.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2001.

Гольштейн Г.Я Основы менеджмента. - Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002, С. 358.

Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М., 2002.

Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. - Ростов н/Д: «Феникс», 2002. - 480 с

Ларичев О.И. Hаука и искусство принятия решений. - М., 2001.

Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2000.

Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997. С.214 - 242.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Рассматривая управление как процесс, его можно разделить на три стадии: подготовка, принятие и организация ис­полнения решения. Можно хорошо уяснить цели и задачи организации, разобраться в ее структуре, но если своевременно и качественно не подготовить и не принять решения и в дальнейшем не приложить необходимых усилий по его исполнению, то вся деятельность будет неэффективной и, соответственно, не будут решены поставленные задачи или решены не полностью. Из вышесказанного видно, что подготовка, принятие и организация ис­полнения решений являются основным содержанием управлен­ческой деятельности.

Перед тем, как приступить к изучению процесса выработки и принятия управленческих решений, рассмотрим основные подходы к этому процессу в организациях: централизованный и децентрализованный, индивидуальный и групповой, совещательный и демократический.

В том случае, если подавляющее число решений принимается старшим начальником или верхним звеном управления, говорят о централизованном подходе к принятию управленческих решений. Децентрализованный подход предполагает передачу руководителем части ответственности по принятию решений на нижний уровень управления. Подобный подход позволяет освободить высший и средний уровень управления от рассмотрения текущих малозначимых задач. Степень децентрализации в процессе принятия управленческих решений в первую очередь зависит от руководителя, динамики оперативной обстановки, опыта и ответственности подчиненных.

Индивидуальный подход к выработке управленческого решения заключается в том, что решение, как правило, вырабатывается только руководителем, он предпочтителен при невозможности по каким-либо причинам применения группового подхода к выработке решения, например, при недостатке времени на выработку решения. При групповом подходе к выработке решения участвует несколько сотрудников, включая руководителя (заместителей руководителя и специалистов). Групповой подход предпочтительней в том случае, если у руководителя имеется достаточно времени для качественной разработки решения. При совещательном подходе к выработке решения привлекается множество сотрудников и принимается коллегиальное решение. Совещательный подход представляет собой форму группового подхода. При демократическом подходе решение принимается большинством голосов.

Руководитель должен помнить, что использование группового подхода предоставляет следующие преимущества:

1. Способность к выработке обоснованного решения у группы выше, так как проблемы, их причины и пути их решения рассматриваются подробней и с разных сторон.
2. Недоверие к нововведениям снижается, так как сотрудники сами участвуют в обсуждении и выработке решения.Одним из эффективных методов выработки управленческих решений является моделирование. Модель отображает определенный предмет или ситуацию, но не все их детали, а наиболее значительные и существенные для данного решения. Черты и детали, на которые опираются при построении модели, должны отвечать цели, для которой разрабатывается данная модель. Модель будет отвечать предъявляемым к ней требованиям в том случае, если в ней будет существовать приемлемый для данного решения баланс реальных и абстрактных черт. Примерами моделей могут служить: топографические карты, глобус, модель предприятия и т. п. Выделяют три основных типа моделей: физические, аналоговые и математические (символьные). Физическая модель отображает предмет или ситуацию, показывая, как они выглядят. Такая модель содержит много конкретных деталей и мало абстракции. Подобную модель несложно создать, но сложно изменить, трудно манипулировать переменными в этой модели потому, что ее элементы конкретно материальны. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемый объект. Например: модель участка, ее уменьшенная фактическая модель. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, как и где могут размещаться и перемещаться сотрудники и техника для обеспечения эффективности производства, а также разрешает сопряженные проблемы. В аналоговой модели конкретные предметы или ситуации заменяют другими, отличающимися формой и свойствами. Как пример можно рассмотреть топографическую карту, на которой река заменена голубой линией, дорога – коричневой, а дома – прямоугольниками. Или, например, аналоговая модель – организационная схема предприятия. Изучая ее, руководитель в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между сотрудниками и их деятельностью. Такая аналоговая модель – явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры управления предприятия, чем составление перечня взаимосвязи всех сотрудников, подразделений и служб. В математических моделях наиболее высок уровень абстракции, т. к. в них реальные элементы, их свойства и связи заменяются символами. Такими моделями легче манипулировать, чем физическими. Сложность систем управления организаций, нежелательность экспериментирования с элементами данной системы, так как они представляют собой группы и отдельных сотрудников, многомерность характеристик внешней среды, влияющей на функционирование организации, обусловливают необходимость применения моделирования как современного метода обоснования решений, использующего многомерные количественные и качественные показатели. В процессе выработки управленческого решения выделяют ряд основных этапов (табл. 4).Опытный руководитель характеризуется умением своевременно обнаружить возникающие проблемы, правильно оценить их роль и значение, а также предупредить наступление возможных нежелатель­ных последствий, которые может вызвать проблема. Следует иметь в виду, что на процесс выявления и формулирования проблемы оказывают влияние многие факторы: сложившаяся криминальная обстановка, кадровые, материальные, финансовые ресурсы, временные, организационные, психологические и иные факторы. Этапы выработки управленческого решения
3. Таблица 4
4. На первом этапе происходит выявление и формулирование проблемы. Здесь необходимо осознать ее важность, значимость ее разрешения. Проблема может вытекать из задач, поставленных вышестоящим начальником, или выявляется в результате ана­лиза оперативной обстановки и подведения итогов работы.
5. Выработка и принятие решения осуществляются в определенной последовательности и состоят из ряда стадий. В основе деления процесса подготовки и принятия решений на стадии лежит логика управленческой работы. Практика свидетельствует, что независимо от вида решений процесс их подготовки и принятия имеет сходные этапы. Унификация этого процесса имеет важное значение, так как способствует упорядочению и ускорению работы по выработке и принятию решений, повышению их качества и эффективности.
6. Групповой подход, к сожалению, обладает и недостатками, которые руководитель также должен учитывать: увеличение времени на выработку решения; отвлечение сотрудников, принимающих участие в выработке решения, от их непосредственной работы; неудовлетворенность сотрудников результатами решения.

Практическим результатом первой стадии является четкая и ясная фор­мулировка проблемы с указанием цели ее решения, под которой по­нимается, как правило, желаемое (в том числе первоначальное – допроблемное) состояние предприятия, подразделения или службы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо соб­рать и проанализировать информацию о внутреннем состоянии систе­мы и окружающей ее среде, что является исходным в под­готовке решения. На этом этапе происходит основной сбор информации по проблеме и ее анализ. Анализ информации – это исследовательская деятельность, обеспечивающая, в частности, полный учет ха­рактера и степени влияния различных факторов на проблемную ситуацию. Основная цель данного этапа – выявить причины возникновения проблемы, получить их ясную количественную и качественную характеристику.

Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или ее недостатком. При избытке информации сложность заключается в умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к решаемой проблеме. При недостатке же информации существует угроза принятия необоснованного решения. В связи с этим руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке получаемой информации, срокам ее сбора, обработки и анализа, эффективности предполагаемых результатов анализа информации в соотношении с затратами времени на ее сбор и т. п. Итак, сбор; оценка; обоснование и сравнение информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции; обобщение и классификация информации с использованием различных статистических таблиц и графиков; применение факторного, кластерного и корреляционного анализа; использование ЭВМ должны быть управляемыми. В целом необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван выявить причины возникших проблем и создать предпосылки для принятия высокоэффективного решения. Большое количество информации не обязательно повышает качество решения.

Поскольку относящаяся к проблеме информация – ос­нова решения, то необходимо добиваться, по возможности, ее мак­симальной точности и достоверности. Руководителю порой непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Сложность процессов коммуникации между подразделениями и службами, а также сотрудниками и населением, включая психологические факторы, всегда несколько искажает информацию.

Факт существования пробле­мы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливаю­щие искажения. Если сотрудники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освеща­ющую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работ­ники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник.

На втором этапе необходимо также сформулировать ограничения и критерии для принятия решения. Факторы, ограничивающие деятельность организации в целом, ее подразделений или каждого сотрудника, приня­то называть ограничениями. Многие возможные решения проблем не будут реалистичны­ми, поскольку у руководителя недостаточно ресурсов для их реализации. Причиной ограничений мо­гут быть законы и иные нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен бесприст­растно определить суть ограничений и только потом выявлять аль­тернативы. Основными ограничениями при выработке решений являются некомплект кадров, в том числе имеющих требуемую квалификацию и опыт, недостаток средств и времени на решение стоящих задач. Руководитель определяет необходимые стандарты, по кото­рым предстоит оценивать альтернативные варианты решения. Эти стандарты принято называть критериями.

Следующий этап – выработка альтернативных решений. В идеальном случае же­лательно выявить все возможные действия, которые могли бы устра­нить причины возникновения и существования проблем и тем самым достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает доста­точным количеством сил, средств и времени, чтобы реализовать все возможные действия, поэтому с учетом существующих ограничений разрабатываются альтернативные варианты (проекты) решений, в которых часть мероприятий может совпадать. Для обоснования решений, требующих особых знаний и опыта работы, должны привлекаться эксперты-консультанты. В результате данной стадии руководитель должен получить альтернативные варианты решений, реализация каждого из которых приведет к достижению цели.

На следующем этапе происходит тща­тельная оценка каждой из выдвинутых альтернатив. При оценке альтерна­тив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них. В первую очередь, конечно, оценивается предполагаемый эффект реализации выдвинутых решений – насколько полно будут нейтрализованы или ликвидированы причины создавшихся проблем и их негативные последствия.

При оценке альтернативных решений руководитель прогно­зирует то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осу­ществления каждого возможного решения в соответствии с намерени­ями. Если результаты какого-то варианта решения предполагаются высокими, однако возможность его реализации невелика, оно может ока­заться менее желательным вариантом. Руководитель включает веро­ятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. При оценке альтернативных решений руководитель должен оценить негативные последствия, возникающие при реализации каждой альтернативы. Оценка негативных последствий включает степень их тяжести и вероятность наступления каждого из них.

На данном этапе могут использоваться эвристические методы, базирующиеся на интуитивно-логических заключениях, экспертные оценки, методы формализации задач, решения с помощью ЭВМ, те­ории исследования операций. В результате данного этапа руководитель должен получить всесторонние оценки выдвинутых альтернативных решений, оценку возможных негативных последствий.

Перед окончательным выбором варианта решения и его подписанием руководитель может обсудить и согласовать его с заинтересованными лицами. Даже если альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор, то есть принять решение, зачастую непросто, особенно если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов. Для руководителя всегда желательно выбрать наилучшее во всех отношениях ре­шение, однако такового, как правило, не существует из-за множественности критериев, по которым происходит оценка вариантов решения. Ру­ководитель выбирает оптимальный с его точки зрения вариант решения. Таким образом, этап принятия решения носит субъективный характер. Выбор варианта решения в большей степени зависит от индивидуальных психологических характеристик руководителя и его состояния на момент принятия решения.