|
Этапы |
Процедуры |
|
1. Постановка проблемы |
1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы или возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной ситуации |
|
2. Разработка вариантов решений Чтобы тщательно идентифицировать, оценивать и выбирать альтернативу «лучшего выбора» из множества возможных решений, важно понять, как использовать различные этапы принятия решений таким образом, чтобы они способствовали творческому пониманию и мысли. Принятие решений является самым мощным в сочетании с логической, интуитивной и творческой умственной обработкой. Этапы, используемые в определенных точках процесса принятия решений и решения проблем, хорошо подходят для групповых настроек, но одинаково применимы к отдельным ситуациям. |
5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор информации 7. Разработка возможных вариантов решений |
|
3. Выбор решения |
8. Определение критериев выбора и сбор информации 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения Тоннельное видение является самым большим препятствием для идентификации проблемы в процессе принятия решений. Тоннельное зрение часто приводит к искусственным ограничениям поиска альтернатив, поскольку это приводит к тому, что проблема определяется слишком узко. Технология разработки управленческого решенияЧтобы предотвратить туннельное видение и сосредоточиться на основной проблеме, необходимо выполнить четыре этапа принятия решений и их отдельные шаги в конкретном порядке, описанном ниже. Тщательное выполнение этих этапов поможет создать наилучшее решение для существующей проблемы. |
|
4. Организация выполнения реше ния и его оценка |
12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуа ции (возврат к п. 1) |
Цель первого этапа - выявление и описание проблемы и про блемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов вы полнения принятого решения.
Цель этапа вклада заключается в том, чтобы лучше понять существующую проблему и конкретные обстоятельства, связанные с ней. Прежде чем что-либо предпринять, группа принятия решений должна идентифицировать проблему и четко и кратко изложить ее. Идея на данном этапе состоит в том, чтобы понять и поддержать акцент на процессе принятия решений или решении проблем и его цели.
Идентификация проблемы состоит не только в ее точном, точном и детальном описании, но и в устранении возможных пробелов, существующих между текущим восприятием ситуации и желаемыми результатами. Ниже приведены четыре типичных пробела, которые указывают на то, что решение должно быть принято в ближайшее время.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтап ного плана и методов решения, а также их информационное обес печение. Работа по сбору, обработке и оценке информации прово дится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет осо бенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего реше ние. Наибольшую потребность в информации испытывают субъ екты решений, которых в управленческих кругах называют макси малистами, так как они собирают и анализируют максимум воз можной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефи цита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъ екты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовле творительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при ре шении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.
Что-то нужно скорректировать или исправить, поскольку текущий метод, процедура, действие или практика недостаточны для получения желаемых результатов. Что-то привлекательное, привлекательное или интересное и должно быть подтверждено, получено или принято. Что-то нужно предоставить, потому что элемент, кажется, отсутствует, игнорируется или не идентифицируется. Что-то нужно предотвратить из-за возможной угрозы или негативного влияния. . Чтобы инициировать эффективный мозговой штурм, члены группы должны либо индивидуально, либо коллективно записывать возможные решения проблемы под рукой со всеми альтернативами, объективно рассмотренными.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.
На этапе постановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно сти) и проблемной ситуации.
Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.
Важно активно проводить мозговой штурм, чтобы расширить и использовать полученные идеи. После того, как сеанс мозгового штурма продолжится, группа может начать классифицировать, классифицировать и определять приоритеты, связанные с проблемой. Цель состоит в том, чтобы создать иерархию вопросов и факторов, основанных на том, насколько важно каждое из них - достичь определенного решения.
На этом этапе группа разрабатывает критерии для оценки возможных альтернатив для решения проблемы или ситуации. Важно классифицировать критерии как «существенные» для успешного решения или просто «желаемые». Когда критерии разрабатываются, группа должна устанавливать границы, приемлемые альтернативы и важные ценности или чувства, которые необходимо учитывать, а также определенные результаты, которых следует избегать.
Выбор окончательного (предпочтительного) решения произво дится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.
Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуа ции.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от ко торой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уров ней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, в противном случае существование проблемы опре деляется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критери ев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии де лятся на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конк ретные условия допустимости той или иной альтернативы (напри мер, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимиза ции, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.
Когда идеи генерируются, критерии необходимо снова объективно рассмотреть. Важные критерии следует классифицировать, причем группа делает предварительный отбор, который будет использоваться на протяжении всего процесса. Следует отметить, что эти критерии, вероятно, необходимо будет изменить, поскольку выявляются другие важные факты и информация.
Этот шаг фокусируется на сборе информации и фактов, имеющих отношение к принятию решения. Это важный компонент для разъяснения вышеупомянутых предполагаемых пробелов. При сборе информации качество важнее количества. Слишком много информации может запутать и усложнить процесс принятия решений.
Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо тана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки оку паемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, ми нимизация текущих издержек или максимизация производитель ности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях пере ходного периода, для которого характерна неустойчивость состо яния экономики и общества в целом. Задержка с принятием реше ния или выбор решения, которое связано с более длительным про цессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак торов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса дей ствий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.
Мозговой штурм снова можно использовать в этой точке. Факты следует классифицировать и классифицировать таким образом, чтобы разъяснять связь между различными элементами информации. Цель состоит в том, чтобы установить закономерности и отношения между фактами.
Вся рассматриваемая информация должна анализироваться в терминах постановки задачи группы и критериев оценки; любые неуместные факты должны быть устранены. Соответствующую информацию и связанные с ней шаблоны следует уделить приоритетное внимание применимостью к рассматриваемой проблеме, а также дополнительные факты, собранные позже, если это необходимо.
При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль тернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по крите риям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соот ветствующую оценку значимости. На завершающем этапе делает ся попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.
Группа должна активно разрабатывать, оценивать и выбирать альтернативы и решения для решения выявленной проблемы. Важно создать альтернативы по всему спектру приемлемых параметров, изложенных на этапе вклада. На этом этапе процесс должен быть свободным, открытым и не заботящимся о выполнимости. Эта деятельность должна обеспечивать создание нестандартных и творческих альтернатив. Еще раз, метод мозгового штурма может быть эффективно использован, позволяя участникам быстро записывать и делиться результатами без пристрастности и использовать ввод для разработки дополнительных альтернатив.
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ
Реферат по дисциплине: «Региональная экономика и управление»
на тему: «Этапы процесса принятия решения»
Выполнил:
Проверил:
кандидат эконом. наук, доцент
Владимир 2010г.
Введение.
Для создания более творческих альтернатив можно использовать ряд методов мозгового штурма, таких как «сложные предположения», «метод случайных слов» и «использование другой перспективы». Необходимо устранить альтернативы, которые кажутся недостойными дальнейшего рассмотрения.
Можно классифицировать или классифицировать альтернативы и рассматривать их как группу, но следует проявлять осторожность, чтобы не создавать слишком сложные, неуправляемые или громоздкие категории. Если группа проявляет неудовлетворенность количеством или качеством рассматриваемых альтернатив, перерыв может быть полезен для обновления группы и повышения объективности и свежего понимания процесса.
1. Методология и методы принятия решения.
2. Выбор критериев принятия управленческого решения.
3. Стандартный процесс принятия решения.
4. Функции процесса принятия решения.
Вывод.
Список использованной литературы.
Введение.
Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.
Список конкретных преимуществ, недостатков и интересных аспектов для каждой альтернативы должен быть разделен, обсужден и записан. После устранения альтернатив, явно выходящих за пределы и параметры указанных критериев, эти преимущества и недостатки следует рассматривать более подробно.
Анализ существующих отношений между альтернативами также должен быть завершен, что можно сделать, спросив: «Является преимуществом одного из недостатков для другого?». На этом этапе следует серьезно подумать об относительной важности преимуществ и недостатков.
Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.
Шаг третий: разработка решения
Следует рассмотреть только те альтернативы, которые большинство групп считают релевантными и правильными. Для относительно простых проблем одним из вариантов может быть решение «лучшего выбора». Однако в более сложных ситуациях объединение нескольких альтернатив может быть более эффективным. Явным преимуществом этого процесса является то, что если предыдущие шаги были завершены тщательно и с вниманием к деталям, выбор решения становится намного менее сложным.
Качество управленческого решения
Перед завершением этого этапа важно диагностировать возможные проблемы с выбранным решением и определить последствия этих потенциальных проблем. Это означает задание вопроса: «Что может пойти не так и почему?» При разработке решения важно обсудить наихудший сценарий, который может возникнуть, если решение будет реализовано.
Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.
На этом этапе создается план, с помощью которого можно выбрать выбранное решение. План должен быть очень подробным, чтобы обеспечить успешную реализацию. Следует также рассмотреть и разработать методы оценки. При разработке плана сначала учитываются основные этапы реализации, при этом требуются шаги, необходимые для каждого из них. Часто полезно построить график и диаграмму наиболее важных шагов в процессе реализации. На этом этапе могут быть полезны методы «обратного планирования» и анализа задач.
Шаг первый: оценка реализации
План должен выполняться как можно тщательнее и полностью, с небольшими изменениями, которые часто необходимы. Окончательный этап принятия решения - отражение - состоит из трех этапов. После первоначального осуществления этот шаг должен продолжаться. Группе необходимо решить, как определить «полноту реализации» до оценки эффективности внедренного решения.
Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.
Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:
Шаг второй: оцените эффективность решения
Тот факт, что этот шаг часто игнорируется или пропущен, является одной из основных причин отказа от принятия решений и процессов решения проблем: часто не становится очевидным, что выбранное решение просто не эффективно реализовано. Особенно важно оценивать результаты в свете постановки задачи, сгенерированной в начале процесса. Также следует учитывать аффективные, когнитивные и поведенческие результаты, особенно если они были определены как важные критерии. Решение следует оценивать в соответствии с его общей эффективностью и воздействием на вовлеченных людей.
1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
При необходимости решение должно быть изменено в соответствии с предложениями, созданными на предыдущем этапе, поскольку оценка часто приводит к возникновению дополнительных проблем для освещения, которые должны быть рассмотрены и рассмотрены группой. Выявленные проблемы, нацеленные на эффективность и эффективность внедрения, должны быть целенаправленными.
В этой жизни мы все должны принимать решения. Некоторые из них будут простыми, например, решить, что есть на обед. Некоторые из них будут более сложными, такими как выбор лучших рабочих мест. Для тех решений, которые требуют немного больше мысли, и особенно тех, которые имеют более длительные последствия, практика эффективного принятия решений - это бесценный навык, который, безусловно, будет способствовать вашему успеху.
3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
Первым шагом является четкое определение того, что именно вы должны решить. Вы не можете найти правильный ответ, если задаете неправильный вопрос. Убедитесь, что вы конкретно определяете вопрос, который принимает решение, и цель решения. Знание цели решения важно, поскольку оно позволяет вам определять приоритеты и лучше анализировать доступные варианты.
Соберите информацию, чтобы у вас были все возможные варианты перед вами, чтобы ваше решение было информированным. После того, как у вас есть все доступные вам варианты, создайте список критериев, которые важны для вас в отношении решения, которое вы принимаете, и оцените каждую альтернативу по отношению к критериям. Составьте список критериев и разработайте бок о бок сравнение позиций каждой альтернативы по отношению к критериям.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.
1. Методология и методы принятия решения
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
| Процесс и процедура принятия решений |
| Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: 1* методологию управленческого решения; 2* методы разработки управленческих решений; 3* организацию разработки управленческого решения; 4* оценку качества управленческих решений. Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера. |
| Методология управленческого решения. |
| Представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений. |
| Методы разработки управленческих решений. |
| Включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. |
| Организация разработки управленческого решения. |
| Предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. |
Рис.1. Методы и методология принятия управленческого решения
| ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ |
| Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы. |
| Качество управленческого решения. |
| Совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность. |
| Объект принятия управленческого решения. |
| Многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: 5* техническое развитие; 6* организация основного и вспомогательного производства; 7* маркетинговая деятельность; 8* экономическое и финансовое развитие; 9* организация заработной платы и премирования; 10* социальное развитие; 11* управление; 12* бухгалтерская деятельность; 13* кадровое обеспечение; 14* прочие виды деятельности. |
| Решение. |
| Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. |
Рис.2. Объект и технология принятия управленческого решения
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
15* на входящую и исходящую;
16* обрабатываемую и необрабатываемую;
17* текстовую и графическую;
18* постоянную и переменную;
19* нормативную, аналитическую, статистическую;
20* первичную и вторичную;
21* директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.
Методические подходы к принятию решений.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
22* возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
23* выбор критериев, по которым будет принято решение;
24* разработка и формулировка альтернатив;
25* выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
26* утверждение (принятие) решения;
27* организация работ по реализации решения - обратная связь ().
| Принятию решения предшествуют несколько этапов: |
| 28* возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; 29* выбор критериев, по которым будет принято решение; 30* разработка и формулировка альтернатив; 31* выбор оптимальной альтернативы из их множеств; 32* утверждение (принятие) решения; 33* организация работ по реализации решения - обратная связь Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления |
| Первый критерий |
| Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли. |
| Второй критерий |
| Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП. |
| Третий критерий |
| Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия. |
| Четвертый критерий |
| Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства. |
| Пятый критерий |
| Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления. |
Рис.3. Этапы и критерии принятия управленческого решения
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
34* политические;
35* социальные;
36* экономические;
37* технические;
38* технологические;
39* организационные.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
41* организационные;
44* рациональные;
45* нерациональные;
46* вероятностные;
47* решения в условиях неопределенности;
48* интуитивные;
49* на основе компромисса;
50* альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Решения в управлении подразделяются на два вида:
1. Решения обязательные:
51* назначение на должность;
52* определение принципов финансирования;
53* утверждение решений по распределению прибыли.
2. Вероятные решения:
54* санкционирование капитальных вложений;
55* утверждение сделок.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
2. Выбор критериев принятия управленческого решения
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Первый критерий . Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий . Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий . Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Четвертый критерий . Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятый критерий . Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.
Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме. В настоящее время в разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению. Суть этих правил состоит в следующем:
1. Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.
2. На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".
3. Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.
4. Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.
5. Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.
6. Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.
3. Стандартный процесс принятия решения
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. бинарное решение ("да" или "нет");
3. многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
4. инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
1. постановка цели задач;
2. установление цели решения;
3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4. выработка альтернатив;
5. сравнение альтернатив;
6. определение риска;
7. оценка риска (вероятность/серьезность);
| Стандартный процесс принятия решений |
|
| Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. |
|
| Шаг первый. |
Постановка цели решения. |
| Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. |
|
| Шаг второй. |
Установление критериев решения. |
| Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения. |
|
| Шаг третий. |
Разделение критериев. |
| Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений. |
|
| Шаг четвертый. |
Выработка альтернатив. |
| Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. |
|
| Шаг пятый. |
Сравнение альтернатив. |
| Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. |
|
| Шаг шестой. |
Определение риска. |
| Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. |
|
| Шаг седьмой. |
Оценка риска. |
| Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость. |
|
| Шаг восьмой. |
Принятие решения. |
| Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. |
|
Рис.4. Этапы принятия стандартного управленческого решения
Рис.5. Влияние различных факторов на качество управленческого решения
Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.
Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.
Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:
а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.
б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.
Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.
После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.
Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.
Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.
Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.
На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.
В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.
4. Функции процесса принятия решения.
| ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ |
| Основной инициатор: |
| Первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения. |
| Консультации: |
| На основе накопленного опыта и специализации в определенной области выдвигает, дает рекомендации и указывает на проблемные вопросы; однако в самом процессе принятия решений участия не принимает. |
| Основная оценка: |
| Согласование: |
| Утверждение: |
| Дает окончательное разрешение на проведение дальнейших работ, возвращает материалы на переработку или отклоняет проекты. Может наложить вето. |
Рис.6. Основные функции процесса принятия управленческого решения
Менеджер-инициатор: первым проявляет инициативу, координирует и принимает участие в разработке, подготовке и представлении рекомендаций или программы для их оценки высшим руководством. Несет полную ответственность за внедрение (реализацию) после утверждения.
Поиск новых методов и процедур принятия управленческих решений в конечном итоге приводит к необходимости разработки стандартного метода принятия решений, в основу которого был положен собственный опыт и опыт других фирм зарубежных стран.
Вывод.
Решение - это выбор наилучшего варианта из набора возможных альтернатив.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.
Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.
Список использованной литературы:
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: <Дело>, 1993.
3. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.
5. Эддоус М. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 1997.
